Решаем задачу: оживить продажи в период спада платежеспособного спроса

Мы все учимся на ошибках, но в периоды спада спроса каждая ошибка в работе с клиентами может быть слишком дорогой — клиента можно потерять. С осени 2008 руководство многих компаний сократило период план-фактного анализа показателей с квартала и месяца до одной недели. Все больше руководителей переходят от реагирования на уже достигнутый негативный результат к управлению бизнес-процессами продаж. Руководители предприятий и владельцы бизнеса хотят видеть не только ситуацию по уже свершившимся сделкам, но и прогнозируемую ситуацию на будущее в области продаж, маркетинга, сервиса или любой другой деятельности компании. Действительно, обидно оказаться у «разбитого корыта» в конце периода, вместо того, чтобы принять меры по исправлению ситуации, как только прогноз продаж стал ниже плановых показателей.

Многим руководителям очевидно, что в новых экономических условиях, необходимо изменить стиль работы продавцов с пассивного на активный. Однако руководители компаний сетуют, что не могут быстро перестроить работу отдела продаж «ожидающего звонка клиента» на активное «прочесывание местности» из-за трудоемкости данных изменений и отсутствия инструментов управления активными продажами.

Что же делать и как организовать активные продажи в компании? Сначала рассмотрим один конкретный пример.

Инна Алексеевна руководит компанией, занимающейся продажей канцелярских товаров в Мурманске. Она регулярно с помощью учетной системы получает отчеты по продажам за прошедший период времени. Инна Алексеевна очень заинтересована в получении реального прогноза продаж на следующий месяц и следующий квартал. Это помогает планировать закупки товаров, а также избегать кассовых разрывов. На текущий момент Инна Алексеевна — «продвинутый» руководитель — она выгружает отчеты за предыдущий период из торговой системы компании в электронные таблицы и занимается их обработкой. Она учитывает сезонность на основе прошлых периодов; также она ввела ряд понижающих и повышающих коэффициентов; проводит сравнение с эталонным прогнозом — желаемым плановым объемом продаж. Однако такой прогноз не может учесть тех сделок, которые, например, сейчас находятся в работе. Также не учитываются потенциальные интересы клиентов, полученные с прошедших выставок и сайта компании.

Такая работа достаточно трудоемкая и занимает продолжительное время, об оперативности нет и речи. Кроме этого, как считает Инна Алексеевна, прогноз продаж часто бывает неточным, а значит, не позволяет вовремя скорректировать работу компании.

Инна Алексеевна накопила достаточный опыт в прогнозировании продаж, но ее беспокоит отсутствие удобного инструмента для автоматизации такой деятельности: «Отсутствие инструмента прогнозирования не позволяет мне понять ситуацию с продажами в любой момент времени и с минимальными трудозатратами. Существенная часть важных для прогнозирования данных вообще не вносится в нашу торговую систему. Точность текущего прогноза продаж и его оперативность недостаточны в условиях меняющейся экономики. Из-за недостатка оперативной информации мне сложно принимать своевременные меры для исправления ситуации, а в такой ситуации недалеко и до „разбитого корыта“» .

Возможно, вы еще не сталкивались с такой проблемой или у вас в компании уже налажено активное управление продажами и процесс прогнозирования. Задумайтесь — какую пользу прогнозирование продаж может принести вашей компании, и каковы трудозатраты на подготовку прогноза продаж вручную на данный момент? Будьте уверены — с помощью CRM-системы возможно прогнозировать продажи с точностью более 90 % и затратами времени в одну минуту.

Предлагаем читателю «узнать» некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар «проблема-решение»:

• Проблема: Требуется мотивировать менеджеров по продажам.

  Решение: Чтобы мотивировать продавцов заниматься активными продажами необходим инструмент контроля активности каждого из продавцов и возможность каждому из них самому видеть прогноз собственных продаж на текущий период. В любой момент времени продавец должен видеть, выполняется ли план продаж, и на какой бонус от продаж он может рассчитывать. В этом случае можно надеется на оптимальное планирование сотрудником своего времени и правильную расстановку приоритетов в работе.

  
  Рис. 1. Отчет «Анализ событий» позволяет видеть в CRM-системе статистику по звонкам каждого из менеджеров, при этом учитывается направление звонка — пассивный прием входящего звонка или активная работа менеджера с исходящими звонками.
  
  Рис. 2. Персональная «Воронка продаж: по сумме» позволяет менеджеру визуально оценить свои потенциальные продажи за период и сконцентрировать свои усилия на потенциально «проблемных» этапах сделок.
• Проблема: Требуется оперативный прогноз дохода от продаж и его анализа.

  Решение: Чтобы руководитель видел не только фактический результат продаж прошедшего периода, но и мог корректировать работу каждого сотрудника/подразделения/компании в целом, он должен иметь возможность видеть прогноз продаж («воронку продаж») по компании в целом. На основе данной информации, при необходимости, руководитель может принять корректирующие действия.

  
  Рис. 3. «Воронка продаж: оценка дохода» позволяет руководителю компании провести оперативную оценку потенциального дохода от продаж на основе шаблона и сравнить его с данными прогноза основанном на статистических данных CRM-системы.
• Проблема: Требуется оперативный план-фактный анализ и сравнительный анализ текущих продаж.

  Решение: Руководителю необходим инструмент, чтобы сравнить текущий прогноз продаж с планом продаж (эталонной «воронкой продаж», построенной на основе статистики CRM-системы) и вовремя принять корректирующие действия. Например, если по сравнению с эталонной «воронкой» текущая отличается низким процентом успешного завершения этапа «презентация», то наши планы занижены, и необходимо улучшить работу менеджеров представляющих продукт или услугу.

  Рис. 4. Отчет «Воронка продаж» (таблица) включающий текущие сделки всей компании позволяет оперативно провести сравнительный анализ прогноза продаж по шаблону и анализ прогноза основанного на данных статистики, собранной CRM-системой.

В следующей статье из цикла «CRM — инструмент антикризисного управления» мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для оперативного получения руководителем аналитических отчетов.