Антикризисный арсенал руководителя: обзор инструментов поддержки принятия решений

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период финансово-экономического кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1).

На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. В дальнейшем будет рассмотрено семь блоков за счет разделения блока «управление» на стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом и управление материальными ресурсами. Часть внешних факторов, определяемых в исследованиях Эльвара Эльбинга и Майкла Портера, не рассматривается в рамках данной антикризисной статьи.

Многие предприятия, подвергшиеся шоковому воздействию кризисных факторов, остро нуждаются в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями. Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач.

«Любой кризис — это новые возможности» (Уинстон Черчилль).

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис. 2):

На схеме приведены задачи, в различной степени влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

«Семь раз отмерь, один раз отрежь» (народная пословица).

Классики менеджмента утверждают: при осуществлении изменений нужно сначала определить цели, стратегию их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т.д. Но что делать, если не хватает средств для выплаты зарплат, возврата кредитов, закупки сырья и материалов? Что делать, если надо резать затраты, но народная пословица «Семь раз отмерь, один раз отрежь» неприменима, так как меры нужно принимать срочно, а мерить нечем — ведь раньше все было хорошо и не нужны были измерительные инструменты для управления бизнесом…

К сожалению, многие предприятия оказались в подобной ситуации и они вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности.

На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе «скоропалительно принятых» точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, «что и где резать», и в результате избежать многих ошибок, помогают информационные технологии, обеспечивающие руководство данными, необходимыми для принятия правильных решений.

В таблице 1 рассмотрим связь между скоростью осуществления изменения, эффективностью изменения, риском совершения серьезных ошибок на этапе осуществления изменения, и ролью информационных технологий при осуществлении изменения. Все изменения в условиях кризиса можно отнести к двум основным типам: направленные на снижение затрат (выделены красным) и направленные на обеспечение доходов (выделены синим) . Смешанный тип изменений и изменения, направленные на поддержание текущей деятельности, цветом не выделяем. Сгруппируем и условно отсортируем изменения в порядке их применения на типичном предприятии (без учета отраслевой специфики и привязки к структуре управления) в кризисных условиях. Количество звездочек в колонках обозначает условный вес показателей по 5-бальной шкале с учетом экспертной оценки авторов серии антикризисных статей.

Из таблицы видно, как меняются характеристики задач по мере перехода от оперативных точечных мер к регулярным мерам и далее к прогрессивным мерам, особенно, как возрастает роль и потребность использования ИТ.

Вероятно, у читателей возник вопрос по некоторым пунктам: «Причем тут роль ИТ?» или «Какое отношение ИТ имеет к слияниям и поглощениям?». Я постараюсь ответить на эти вопросы в данной статье.

Если на первом этапе оперативных точечных мер роль ИТ может быть неочевидна для руководства, то по мере перехода к регулярным и прогрессивным изменениям, роль ИТ существенно возрастает и видна любому современному руководителю. Кризис — период, когда ИТ можно использовать не только как средство минимизации затрат и сохранения стабильности бизнеса, но и как очень эффективное средство в конкурентной борьбе.

Об инструментах поддержки принятия решений в системе программ «1С:Предприятие 8», будет рассказано в последующих главах, а так же в отдельных статьях экспертов фирмы «1С» и наших консалтинговых партнеров. Рассмотрим практические инструменты для решения актуальных задач в последовательности из 7 укрупненных блоков в привязке к типовой структуре управления предприятием (Рис. 3):

Последовательность рассмотрения задач руководителей различных направлений:

• Задачи, характерные для коммерческого директора, директора по продажам, руководителя отдела сбыта, руководителя отдела маркетинга.
• Комплекс производственных задач, которые решают директор по производству, руководители технических служб, руководители планово-экономического отдела, отдела организации труда и заработной платы.
• Задачи, связанные со снабжением и обеспечением производства, решаемые начальником отдела материально технического снабжения или руководителем отдела закупок.
• Комплекс задач, связанных с персоналом и решаемых директором по персоналу, руководителем отдела кадров, руководителем отдела организации труда и заработной платы.
• Комплекс задач управления материальными ресурсами на предприятии (склады, логистика) решение которых часто бывает в ведении директора по логистике или иногда исполнительного директора, т.к. задача затрагивает многие структурные подразделения предприятия.
• Комплекс финансовых задач, решением которых занимаются финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель планово-экономического отдела, руководитель финансового отдела, руководитель группы по подготовке отчетности в формате МСФО, руководитель отдела консолидации, руководитель контрольно-ревизионной службы и другие руководители, связанные с решением широкого круга актуальных в условиях кризиса финансовых задач.
• Несколько стратегических задач, решением которых занимаются учредители, совет директоров, генеральный директор, директор по развитию бизнеса, директор по управлению проектами и другие топ менеджеры предприятия или холдинга.